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企业文化

一、调整自己,借势发展

 

未来十年的赚钱机会,远远大于过去三十年的赚钱机会,而且未来十年的赚钱机会,是中国千年一遇的机会。九十年代是产品时代,游戏规则是“价格为王”,做出规模就能降低价格,从而占领市场,格兰仕掌握了这个规则,一下子成就了自己的王者地位;

 

2000年后,进入了网络时代,游戏规则是“用户为王”,腾讯把握住了这个游戏规则,大打免费牌,获得了大量用户,成为了巨无霸;


紧接着,地产时代来临了,游戏规则是“土地为王”,万科、万达、碧桂园发现了这个规则,拼命囤地,造就了自己的江湖地位;


今天,我们进入了资本时代,资本时代的游戏规则是“价值为王”。
之所以有这个转变,是因为政府发现,我们之前那种“外贸型经济模式”出了问题,“小钱”越来越不好赚了,所以政府鼓励搞“内需经济模式”,同时,进行产业调整,淘汰落后产能,推进七大新兴战略产业,目的就是提升中国企业的含金量(即价值)。

 

很多在以前经济模式下如鱼很水的企业,应尽快明白大势,借势发展。


此外,为了“稳增长”,国务院发中部崛起战略,中部六年后再度迎来利好消息。


近日,《国务院关于大力实施促进中部地区崛起战略的若干意见》对外公布,这是2006年《中共中央国务院关于促进中部崛起的若干意见新问题、新特点出台的针对性意见。”


尽管《若干意见》并未涉及今后中部地区崛起扶持政策的具体细节,但《若干意见》称,中部除了皖江城市带承接产业转移示范区以外,湖南湘南、湖北荆州、晋陕豫黄河金三角、江西赣南等地区设立承接产业转移示范区将获得支持。


若承接东部产业转移,势必要大规模进行基础配套工程建设,并且,中部地区具有的区域交通运输优势也将逐渐成为中部崛起的主动力。


此外,湖南省社会科学院经济研究所所长肖毅敏认为:“经过六年的发展,中部已经具备了一定的工业基础,应该在此基础上发展包括金融业在内的服务业。”


笔者观点:在国内经济增速持续下滑的背景下,中部崛起已然成为“稳增长”的重要手段。

 

 

二、企业文化需要员工认同

 

任何战略原则中,最重要的一条就是——关注一线。没有舍身炸碉堡的人,司令员制定的战略再好也没有用。


水泊梁山的历任领导人中,为什么宋江最成功?都归功于他一上任就树立的那杆“替天行道”的大旗,为什么这么说?


梁山是个弹丸之地,108条好汉啸聚山林,十万大军花天酒地,钱从哪来?一不炒股,二没有企业赞助,三不当形象代言人,四没石油,五没煤矿……全靠那些兢 兢业业奋战在第一线抢劫和开黑店的“兄弟”。你让小霸王周通、打虎将李忠、矮脚虎王英这些本就低俗残暴的人去打家劫舍,很容易;但你想让原本有原则有底线的大英雄林冲、武松去对无辜的百姓下手,他好意思吗?


我们看林冲怎么打劫:晚上去,还蒙着面,不敢骑马改骑驴,不敢使枪改用刀,而且一句话不敢说,唯恐被人认出来。导致这么有本事的人,在梁山上,早期少有 “业绩”。说到底,是因为早期梁山的“企业文化”让真正有本事的人没有认同感。宋江把这“替天行道”的大旗一树,瞬间就解决了这制约梁山发展的最大问题, 因此,梁山到了他手里才实现了裂变式的发展。


企业文化的建立,是一种自上而下的过程,过程中,如果针对企业自身的需要和员工的特点去推进,就更有效、更高效。优秀的企业文化有个共同的特点:员工对企业有认同感。


认同感是分层次的:
第一层,生存认同。
很多企业看起来没有特别的文化理念,甚至不强调自己独特的企业文化,但由于规章制度比较合理,所以能够让员工在工作范围之内尽心尽力。


第二层,行为认同。
当企业不仅能解决员工的生存,还把员工的需求也考虑进去,员工对企业的认同感就有了质的飞跃。


第三层,情感认同。
企业如果想让员工产生情感认同,必须有独特的文化氛围和较高的人员素质。


第四层,价值认同。
员工对企业认同感的最强体现,是自觉遵守企业的不成文规则,甚至愿意为这些规则付出工作之外的劳动和努力,同时有意或无意地去宣传企业的文化、影响自己周围的人。


这种认同感产生的条件,对于企业而言是苛刻的:这个企业必须有足够长的时间来默化一套强大的不成文规则,同时也要有足够的精力去判断员工行为并且回报,还 要不断调整自身的行为体系以符合大时代对企业的要求,并且注意到高素质员工情感方面的体验。当然,这样一种认同感一旦建立起来,回报也是巨大的。


其实,无论什么样的认同感,只要真正建立起来了,都是有效的企业文化。让我们看看如下斗法事例:


A:“我小时候偷看电视,第一天我爸发现了,原因是换台了;第二天,我看完就调了回去,没想到我爸又发现了,说音量调高了两格。简直是无敌神探!”
B:“这算什么?我小时候偷看完电视,把台、音量、电源线和遥控器位置全都恢复,我妈还能发现,说是电视有静电。”
笔者观点:不解决好员工对企业文化认同的思想问题,管理者将陷入和员工斗法的循环里。

 

 

三、企业文化与团队建设

 

企业文化不是口号,而是一种行为习惯;不是一种要求,而是一种感召。人文不统一,企业就很难凝聚人心。为什么德国拜尔可以做四百多年?是因为它有强势、统一的企业文化。


世界各国的人大都有统一的信仰。如美国人信耶稣,每周大多去做礼拜;英国人信女皇,成年礼时会向女皇宣誓效忠。


所以在美国当领导很简单,无论他管理多大的部门,他的下属大都周末会去教堂,找到牧师说:“我有罪,我来忏悔……”


而当前的中国人,已经没有了统一的信仰,一个部门里拎出五个人,很有可能这五个人的信念是完全不同的,一个以自由为中心,一个以自我为中心,一个以金钱为中心,一个……领导怎么管?怎么打造团队?


缺乏统一信仰的团队,很容易就成为一盘散沙,缺乏战斗力。


这就是为什么很多中国企业,项目不错,创意很好,但做了三年五年后,就开始走下坡路的原因,其根本问题出在人文层面。

 

看过《亮剑》的朋友都知道,李云龙所带领的部队,从新一团、独立团……一直到二军,队伍在变,可都一样能征善战,原因就在于李云龙的“亮剑精神”贯穿始终。企业也一样,能否塑造并传承企业精神、企业文化,和企业的领导者有着莫大的关系。


商业地产的最大特点是:短、平、快。在某地产公司的一个项目的开盘销售过程中,从真正确定行业定位到内部认购销售一空,期间仅仅经历了两个月零八天,而营 销团队人员,大部分是从各个项目抽调前来支援的,针对团队成员构成复杂、业务能力参差不齐的特点,公司从三方面入手。


一是赋予每天的早会更多的经营内容,除了唱歌、跳舞,还增加了信息分享、轻松节拍等小环节,让大家在轻松的氛围中能够学到更多的知识和技能。


二是让团队的成员轮流主持早会,通过共同参与,增加了对团队的融合和对组织目标的认同。


三是在活动管理落实方面,各级主管们一马当先,不是说“同志们,给我冲”,而是说“同志们,跟我冲”。


以上举措,极大地调动了营销部每一个人的工作热情,从而确保了项目的最终成功。


笔者观点:能否把企业文化从精神层面落实到行为和制度层面,各级主管的带动和引领作用至关重要。如果主管都无视企业文化建设与积极参与,那就及早解聘此 人,不要误人误己,影响企业前进的步伐。要降低企业的风险与提高企业的核心竟争力,必须从企业文化与团队建设开始,必须严格中层,对于阻碍企业文化建设和 影响团队核心凝聚力的人,及早清理,决不心慈手软!

 

 

四、任森应树立的企业精神

 

①在地球上,蚂蚁几乎是生命力最弱小的动物,却发展出了最庞大的群体;


②随便什么人一脚就可以踩死很多蚂蚁,但直到那些有尖牙利齿的、耳聪目明的、甚至能飞翔的动物全灭绝了,蚂蚁依然会存在;


③蚁界一只最弱小的蚂蚁能扛起比自己大数倍的东西狂奔在坎坷的路面上,一直到家;


④一个社会、民族,甚至一个国家,往往需要的是蚂蚁精神;


⑤一个蚁王、若干职能工蚁、数不清的听话照做的蚂蚁……执行力强、多付出、不计较,这就是蚂蚁精神。

 

普通人是追求享受生活,而企业家以及其员工应该追求享受生命。享受生活和享受生命有什么区别?享受生活是得到,收入的得到、效益的得是到、利润的得到;享 受生命是给予,给予我的员工、给予我的客户、给予我的事业。给予的越多,得到的也就越多。无私其实是最具智慧的自私。

 

普遍的企业都把失败推到执行力上,我们团队必须记住:【执行力差是现象,管理不善才是本质】。个别员工执行力差是能力问题,公司整体执行力差一定是中层管 理问题!执行力差的原因不外乎以下:①员工不知干什么,没目标。②不知怎么干,没方法。③干起来不顺畅;④不知干好了有何好处,没激励。⑤知道干不好没什 么坏处,甚至不知道干对了还是错了,没得到明确的肯定或指导。中层才是整个执行力的中坚!所以身居中层,须谋其政!

 

 

五、有机制,少忧患

 

某外贸公司的经理苦恼的说:“真郁闷,我们公司的几个重要客户被一个干了五年的业务员给带走了,去了对头公司。这样以来,公司的业绩会受到很大影响!”


说到业务员离职带走客户的问题,现在每个企业都很头疼,但其实这个问题是可以有效避免的。


首先是要形成文档管理。对客户资源最有效的管理是形成文档管理,这项工作要交给专人负责;对已形成的客户资料文档,公司应指定专人负责归档、入档、调阅、 借用,形成编写人、借用人、保管人、审批人分立的互相监督、互相牵制的局面,以减少因管理混乱而造成客户档案缺失的现象。


其次,我们可以签订保密协议,寻求法律保护。


“商业机密”已被越来越多的公司所重视,通过法律途径保护商业机密已越来越普遍。现在不少公司都与业务员签订了保密范围的形式约束业务员的行为,甚至要求 重要业务员在离职后一定时期内不能在同行业工作。在不出事情的时候,保密协议如同废纸,而一旦出现纠纷,协议将能最大程度地保障企业利益。同时,签订了协 议后,也能在心理上给离职的业务员施加压力,使其不敢轻易违背协议约定、带走客户、损害公司利益。最后,我们应完善管理机制、加强离职监控和离职管理。


在发现业务员异常情况后,应及时通过交换工作区域、调动工作岗位、进行谈话沟通等方式,把可能出现的离职“苗头”灭掉。如果业务员一定要走,则应立刻进入离职管理程序。


不少企业在业务员离职时表现出不友好的姿态,甚至刁难阻扰,这是不理智的,这种敌对的态度会在一定程度上加强离职业务员带走客户的决心。


​正确的做法是——第一时间做两件事:一是将消息告之相关部门及人员,提醒他们提前做好必要的防范措施,防止不知情的员工把一些重要信息交给即将离职的业务员;二是在业务员提出离职请求后,立即制定交接人员、给出交接程序及细节安排,让离职人员无机可乘。
 
观点:懂得机制的企业才是成熟的企业、有智慧的企业团队,他们能通过机制建设,让自己的企业免于经历不必要的风险。

 

 

七绝 任森新姿(友赠)

 

湖峡峰壑聚大楚
北山南水育清江
任是崎岖无路径
森林峭壁出通途
 
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